東華理工大学学報の勝負はここです
K構造改革は、「痛みなくして成長なし」と認っているが、それはリストラにより企業は身軽になり、技術革新によって収益を上げ、最終的には以前放出した労働者も吸収(再雇用)しうるという意味である。
けれども最近の日本経済では、景気が良くなっても非正社員、とくにフリーターが急激に増加している。
景気が回復したなら正社員を増やすと見込まれた企業までが、好調下でもリストラを進めたり、将来のリストラを見越して非正社員を重点的に雇用しているのである。
これは、株主重視・雇用軽視の意図せざる帰結だろう。
雇用を二の次におき正社員を減らすような制度改革で、より良い商品が生産されるものだろうか。
社会学者のKは学校における人材の選抜制度を「パイプライン」に愉えている。
画一的な労働市場の流動化すなわち雇用制度の急激な改革は、人々の将来に対する期待を不確かなものとした。
生涯所得を計算する必要に迫られ誰もがそれなりには計算するにせよ、その数値について「確信」が持てなくなってしまったのである。
それは1990年代いっぱいかけて行われた終身雇用制の解体(中途採用の普及・非正規雇用の広がり)のみならず、2000年頃から急速に進行した年功制から成果主義へという賃金制度の変更によってもさらに推し進められたと思われる。
だが、雇用制度だけが人の生涯所得にかんする予測を構成しているのではない。
かつては、学歴もまた生涯所得の最低限を規定していた。
教育システムが、雇用制度とともにその予測にかかわっていたのである。
それはつまり、学校と企業がひと連なりで人材配分と賃金決定にかかわってきたということだ。
義務教育が中学で終わった後、生徒たちは高校受験によって各種高校に振り分けられる。
高校の種類やランクによって、就職か専門学校進学か大学受験かが決まる。
工業高校なら企業の工員へ、商業高校なら企業の一般職・営業職へ、といった具合にである。
さらに普通高校から大学に進学すると、短大なら企業の一般職など、4年制なら総合職、大学院まで進めば大学教員、そして医・歯学部なら医者というように人材が振り分けられる。
Yはこの「パイプライン」を、人材を選抜して学校から企業に送り込む制度としてとらえ、そこで正規雇用の漏れ(非正規雇用)が生じる現状を分析している。
だが学校と企業の間をつなぐパイプラインは、入社までの選抜の役割を果たすというより、企業の内部労働市場とも連続するものと見るべきだろう。
いったん入社してしまうと、とりわけ大企業の内部労働市場においては、従業員は新卒で入社すれば終身雇用され、賃金も年功によって上昇していった。
終身雇用・年功賃金(そして企業別労働組合)が「日本的経営」の主要な要素であった。
そうした企業内の人材配分システムには、長い時間をかけて潜在能力を育み、それに応じて昇進させるという性格があり、それは学校制度に対しても潜在能力の育成を求めた。
大学入試は競争能力を表示するものとみなされたが、その後の大学での学業成績よりも体育会などでの人付き合いの能力が重視されたのは、学力だけでない総合的な潜在能力の高さを人材に求めたからだ。
教育制度は、そうした企業側の要望に応えるかのごとく大学受験を中心に整備されていたのである。
それゆえに雇用制度改革と教育制度改革もまた、ひと連なりのものとして理解する必要がある。
成果主義が賃金制度を市場化するものだとして、それが学校教育に即戦力を求めるようになったのも、同様の力が働いてのことだと推測されるからだ。
近年、企業から学校にまたがる「パイプライン」に亀裂が目立つようになった。
外部労働市場から従業員を中途で採用することも珍しくなくなった。
情報通信関連技術者や弁護士など専門職能を持つ者の流動性が高くなり、他方では非正規雇用も増えている。
企業内部では、人材配分システムに揺らぎが生じている。
現在、成果主義の賃金制度が急速に普及しつつある。
年功賃金制が崩壊したことの表れである。
成果主義は1990年代の後半から導入が始まり、99年に2割に過ぎなかった導入率は翌年に急上昇した。
上場企業にかんしては、04年度で約7割、05年は9割が採用すると見込まれている。
導入当初は「年齢や勤続年数に関係なく実績や成果にもとづいて処遇する」ことを調い文句としたために、多くの社員の共鳴を呼んだ。
ところが現実に導入された現在、その評価は大きく分かれている。
労務行政研究所の調査によれば、経営陣の約7割が「機能している」と述べているのに対して、従業員側は約4割しかそう見ていない。
「問題あり」と答えたのは経営側で9割近く、従業員はそれ以上となっている。
こうした不満は成績次第で先輩を追い越せる若年者に少ないかといえばそうではなく、世代差は小さい。
つまり導入賛成派も期待はずれと感じているのである。
これは何を意味しているのだろうか。
年功制から成果主義へという人事制度の変容は、業務遂行のどの過程を重視するかについての重心の変化である。
業務において、従業員の潜在能力とそれを現実に発揮させる労働意欲は「インプット」である。
それに対して仕事の場で「スループット」として能力を発揮するのが職務行動である。
両者の「アウトプット」として、個人の業績が得られる。
伝統的な年功制の人事考課においては、潜在能力に対する能力考課と労働意欲に対する情意考課、そして個人業績に対して上司が一方的に評価する業績考課が行われてきた。
インプットとアウトプットが重視され、スループットは無視されたのである。
能力考課は長期的に判定されるものとして、昇給・昇格に用いられた。
年功制は職能給制度でもあるが、それは潜在的な職務遂行能力(職能)を能力考課によって上司が長期的に測定しようとするものであり、結局は企業特殊的な技能をどれだけ身につけたかが年齢や勤続年数から推定されるものとみなされたからだ。
また、他の情意考課と業績考課は短期的なものとして賞与に反映されてきた。
これに対して成果主義という謡価制度においては、従業員の能力は、潜在能力や労働意欲といった「インプット」ではなく、「スループット」における職務行動で具体的に発揮される「コンピテンシー」として評価される。
潜在能力は一般に年功に置き換えられてしまうが、それを避け職務で現実に発揮される行動によって能力を測ろうとするのである。
職務そのものに対して評価を加え、職務給(役割に対してならば役割給)が与えられることも多い。
この場合、査定次第では格付けで降下も起きうる。
仕事が低迷すれば、賃金も下降する可能性が与えられたのである。
また、個人業績は、上司と部下との面接による目標管理制度において判断される。
各人が1年間の仕事の目標を立て、どれほど達成したかを上司が評価して賞与に反映させるのである。
本来ならば営業における売り上げのように個人業績の数値情報で一元化するところだが、そうした情報が利用可能な職種が少ないため、個人業績を目標達成度という形で近似的に評価するのである。
では、年功制と成果主義は、どのような場合にいずれが優位にあることになるのだろうか。
培訓を利用する場合、通常の培訓に比べ実際に手を触れることもないので、不安を感じる要素も多いでしょう。
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